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标题: 领先型新产品开发案例 [打印本页]

作者: 42魏君如 时间: 2020-6-23 08:18
标题: 领先型新产品开发案例
作者：姚创源
链接：https://www.zhihu.com/question/301795124/answer/530064789
来源：知乎
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概述产品：用于售后维修市场的手机屏幕，主要是用于IPHONE维修的屏幕。
行业状况：虽然IPHONE维修用的屏幕是一个非常细分的行业，但这个行业里也是早已经一片红海，因为它的技术含量并不是很高，门槛相对也不是很高。市场上IPHONE维修用屏幕的供应量应该早已经是N倍于全球市场的需求量，所以供应商之间通过降低产品质量来降低成本，比如今天工厂也了一批价格只要70元的6S屏幕，明天就有供应商跟着做到69元，可能它的成本其实是一样的，但为了拿到订单，它选择降价并且在下一批生产时进一步将成本压缩。
客户一开始经常比价，哪家便宜采购哪家的货，表面上客户好像得到了好处，但时间一久，客户的客户，也即是消费者，开始投诉产品的很多问题，比如：触摸经常有问题了，装上去指纹不能识别了，屏幕很暗等等。然而客户也没有任何其它的选择，因为整个市场都在杀价格，没有工厂做出质量好的货，都是在拼命找成本更低的的材料及更低的加工费，更加没有工厂有勇气去生产成本高的好产品，因为绝大部分客户第一句话都是价格。谁都知道客户要好货，但谁都没有勇气去生产，因为材料的订购都是成千上万的采购，生产一批货的资金至少以百万计，做出来卖不掉的话，对哪个公司都是不小的坑。
公司状况：我们公司实际上是一家贸易公司，我们受到的挤压更加严重，因为利润越来越薄，工厂也选择直接开发海外客户，基至直接把销售公司开到美国。客户常常拿着我们的采购价来问我们，这个价格我们能不能做，只要我们多说一句，我们有服务有售后有多年经验什么的，订单就直接下给工厂了。
机会：正所谓危机，危机。危险和机会是并存的。在我们数千个国外客户中，有两家客户一直要我们帮他们寻找质量好的货，并且他们也制定了自己的质量标准，同时他们也不计较价格，这最主要的原因是，一个是高端维修连锁店（开在英国的各个大型购物商场里），一个是美国知名的维修零部件零售商，他们都是面对最终消费者的，不仅深知消费者的痛点，关键还有足够的利润空间。因为市场上是找不到好货的，我们只能找到工厂去定做好货，而采用的标准，就是综合了我们这两个客户的标准。
选择领先型新产品开发战略－－从上面的分析可以知道，第一，我们并不是一开始就想走领先型新产品开发战略的，而是被逼的。第二，这里的领先型新产品，并不是有非常大的特别的领先，实际上，在行业内，几乎可以说所有的工厂都具备做出这个产品的技术能力，但没有人做，我们第一个做，所以成了领先型新产品。
战略的执行产品的研发－－我们和工厂首期共同出资一百万，从2018年4月份资金到位，开始研究材料和工艺，并着手打样。中间的各种来回折腾确认产品在这里就不再赘述，直到6月中旬第一批大货才出生产线上出来。
产品品牌的命名－－主要由我们营销部门主导，给两位大老板最后确认后，中文名为精沃，英文名Kingwo。并且成立新的合资公司－－精沃（深圳）科技有限公司，由这个新公司反过来授权工厂进行生产KINGWO的IPHONE手机屏幕，再授权贸易公司的KINGWO产品全球销售代理权，将产品的流转正规化。并确定精沃公司的使命是：让手机后市场简单而美好。现在的手机智能越来越普及，越来越多的消费者会需要售后服务，我们非常希望我们作为上游，能够把产品品质做好，只要消费者看到产品上Kingwo的标记，他们就可以放心使用，让这个有点混乱的市场变得简单。（虽然是被逼选了这条路，我们还是希望把这个基调定得足够有情怀）

产品的核心宣传卖点－－虽然好的产品已经有明确的质量标准，但我们不可能把整个质量标准拿出来的宣传，客户也不可能去看那么一大长串的文字+图片描述。更重要的是，从营销角度而言，“少即是多”，只告诉客户一到两个核心卖点，他们就会记住并建立品牌印象，讲太多客户完全GET不到你到底好在哪里。最终我们确定产品的两个核心卖点（看来我们还是修炼不够，还没有足够的信心只讲一个卖点）：1.亮度至少400尼特以上（采用量化指标，数字才能让人印象更加深刻），2.偏光全视角，即带上墨镜360度旋转屏幕都不会变黑（这个其实是个少数群体的要求，只有海边国家的人才会经常带着墨镜看手机，但之所以把它拿出来，是为了让它显得更加不一样）。后续证明我们压缩到两个卖点是非常正确的。
价格－－所谓定价定天下，价格决定了客户如何看待这个产品以及企业的生命线－利润。营销课本上关于定价的方法有很多种，在实际用得最多的无疑是成本定价，因为基本都是算一下我的产品材料成本多少，损耗多少，人工成本房租水电再最后加几个点的利润（为什么只有几个点，因为竞争太激烈了，卖贵了怕没人要，怕卖不出，工厂宁可亏着卖也不敢让现金流呆滞在库存里）。但我们采取了竞争定价法，并且是主动竞争定价法。我们的材料成本只是比市场上普通货多了20%，但我们最终定价是普通货的两倍。之所以这样定价，三方面考虑：第一，我们的产品已经注定是比普通货要贵的了，哪怕是贵一元，客户也会嫌贵，所以不如索性拉开差距，这样一来，客户就不再会跟普通货进行比较，他会认为这是一个完全不一样的产品。我们也因此占据了一个新的市场定位，我们的产品是优于普通货而次于官方原装的中间产品。第二，维修材料成本只占维修店成本的10－20%，占他的成本比例不高，所以这个价格是客户完全可以接受买单的。第三，我们需要足够的利润再投入研发来持续改善我们产品质量及良率。
战略的效果出货量－－我们6月中旬实现量产，并同时开始推销给客户，7月、8月都各出货2万片，9月遇到核心材料缺货，缺了整整一个月，对我们的销售产生了很大影响。10月份恢复出货，又是2万片。虽然这个量在行业内并不算很大，包括在我们贸易公司的占比也只有10%左右。但这个效果实际上是出乎我们意料的，因为我们没敢想像在短时间内能有多少客户能接受这个价格。
成为行业标准－－上面提到我们选定了两个核心卖点，因为9月份停产，以及我们卖的价格比较高，很多客户拿着KINGWO的这两个卖点去找其它供应商，让他们生产一样的高亮度过偏光的IPHONE屏幕，所以很高亮过偏光就成了KINGWO的代名词，也成为了行业好产品的一个标准之一。
小结项目从启动到现在也才半年，从目前来说只能说是取得阶段成果。因为我们的客户是在国外，所以目前出的也基本是国外的，国内的只有非常少量的发货。所以如果你最近修了IPHONE手机屏幕，师傅没给你换KINGWO的屏，也不奇怪，再说我们什么时候能达到满大街都知道的产品品牌，那就是真正的成功了。
这可能是有点冷门的话题，非常欢迎题主及后续各位大咖的探讨。我会知无不言，言无不尽。

问题一：领先型新产品开发是否需要大量资金投入？
答案是肯定的。但对于企业来说，可以通过运用供应链关系、客户关系，通过借用上下游的资金和资源来降低现金投入的压力。
问题二：领先型新产品开发是否有风险？
答案也是肯定的。因为客户的需求是很难捉摸的，在我们的案例里，客户的第一大痛点是触摸问题，我们并没有着手去解决或满足客户这个需求，因为在实际落地里面，这个痛点无法百分百解决，只要还有一片不良，对于维修店来说，那就是百分百，它的体验并没有因此改善多少。我们反而是解决了客户排在中间的需求－－亮度和偏光。但这两个需求是显而易见的，虽然我们用仪器进行了量化，但客户能实实在在体验到产品的不同。所以领先型新产品开发的风险是很大的，很有可能做出来后，客户并不买单，即使你事前已经调查过了。

发布于 2018-11-12

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周筠

自由职业

例如华为5G，例如墨子号。领先型新产品的概念，都是事后回头看的结果。但是有一点可以肯定，凡是行政主导的，失败的可能性会大大提高。而成功的被人歌颂的领先型，往往是事后的追认。例如，一个被柳传志认为太疯狂的阿里巴巴，后来证明是伟大的领先型新产品。柳传志错过了成为阿里巴巴最大股东的机会。

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