宝洁公司市场营销分析——小组作业 - 太极文化论坛

宝洁公司（Procter&Gamble），简称P&G，始创于1837年，总部位于美国俄亥俄州辛辛那堤，是一家美国消费日用品生产商，也是目前全球最大的日用品公司之一。2003-2004财政年度，公司全年销售额为514亿美元。在《财富》杂志最新评选出的全球500家最大工业/服务业企业中，排名第86位，全美排名第23位并被评为业内最受尊敬的公司。2008年，宝洁公司是全球市值第6大、利润第14大的公司，同时也是财富500强中第十大最受赞誉的公司。

通过坚持用细微但有意义的方式美化消费者的生活，宝洁公司得以在百余年间保持持续的增长。每天，宝洁公司的品牌同全球广大消费者发生着近三十亿次的亲密接触。宝洁公司全球雇员超过14万，在全球80多个国家设有工厂及分公司，所经营的300多个品牌的产品畅销160多个国家和地区，通过其旗下品牌服务全球大约四十八亿人，其中包括洗发、护发、护肤用品、化妆品、婴儿护理产品、妇女卫生用品、医药、食品、饮料、织物、家居护理及个人清洁用品。宝洁公司拥有众多深受信赖的优质、领先品牌，包括帮宝适、佳洁士、汰渍、碧浪、舒肤佳、飘柔、潘婷、海飞丝、威娜、玉兰油、欧乐-B、金霸王、吉列、博朗等。

1988年，宝洁公司在广州成立了在中国的第一家合资企业——广州宝洁有限公司，从此开始了其中国业务的发展历程。宝洁大中华区总部位于广州，目前在广州、北京、上海、成都、天津、东莞及南平等地设有多家分公司及工厂，员工总数超过六千三百人，在华投资总额超过10亿美元。

在中国，由于社会主义新农村建设，人民的生活水平大大的提高了，同时也为日化行业带来商机以及广大的市场。21世纪初期“十五＂规划提出发展包括日化在内的轻工业，这对于宝洁来说是遇到了其发展的黄金时期。

中国是一个人口大国，随着经济全球化的发展以及人民消费水平的迅速提高，日化市场巨大的需求量给宝洁产品创造了一个良好的市场环境，尤其是在中国近20年来化妆品年销售额以年均23.8％的速度迅猛增长。但同时对于偏远乡镇地区物流不尽如人意、地方交通不便利，产品运输不能达到快速准确。这些对宝洁拓展乡村市场造成了一定的阻碍。

由于人民生活水平的提高，日化产品结构从基本消费向个性化消费转变，人们的消费将不再太过看重产品的价格，而更加重视产品的质量以及效果。现在日化市场将以城市为主向城乡转变，宝洁公司加强了对非城市地区的宣传与推广，使其产品不断为人所熟知，扩大其影响力与市场占有力。同时宝洁公司也是一个特别重视公益事业的企业，这为其创造了良好的公益形象。成为了被人们更容易接受的产品，也提高了产品的竞争力与品牌价值。

2、宝洁加入了《哥本哈根气候变化框架公约》，制定了全球减碳足迹的指标，计划在五年内生产累计价值200亿美元的对环境影响比较小的产品，并表示将及时公布阶段性减碳的结果。

3、世界各地消费者为美容产品的需求变化多端，零售需求量瞬息万变，市场季节需求波动大。同样一种商品今天热销，明天就可能没有市场。因此产品的研制供应和存货水平必须提高灵敏度，紧跟市场需求走，坚持以市场为导向，不断突出宝洁公司的名牌优势，因此宝洁公司从美国延伸到世界各地的供应链必须拥有反应快效率高和持续性强的特点。这样可以确保宝洁公司的产品能够随时适应市场的变化并可以防止产品浪费，造成损失。

选址广州，扎根中国。宝洁公司进军中国的80年代，正是中国改革开放的初期广东省作为最先向外开放的省份，为外资企业的投资提供了诸多政策优惠。当地政府建立了工业园区，将外资企业及合资企业纳入到园区的规划之中提供统的物管，运输等配套服务并给予一定的税收优惠。外资企业良好的信誉和透明完善的财务制度也为其在当地树立良好的口碑。广州作为广东省的省会城市，依靠其位处珠江口的天然地理优势成为宝洁选址的绝佳位置。同时广州紧挨中国最大的经济特区深圳，这也便利了其与香港澳门的业务拓展。

综上，对于宝洁公司而言，各种宣传将带给消费者更多的个性化体验，使得品牌溢价能力加强，这是它的市场机会；同时也存在环境威胁，比如：1.价格的竞争。如果只是从市面上产品的价格来看，一些本土品牌的价格比宝洁产品要便宜，这让其处于劣势之境。因此在保证质量的同时在原材料的价格和加工过程中尽可能降低成本，那么宝洁公司在价格竞争中就越有利。2.品牌竞争。同行品牌的推广这无疑对潘婷造成了很大的威胁。

宝洁公司的顾客就是家乐福、沃尔玛等全球大型超市，很少面对零散客户。同时，宝洁以收购、并购等形式，建立自己的下属超市进行产品销售。宝洁的产品定位为平民日化，即产品的价格亲民，让广大用户能够买得起、用得起。另外，宝洁的产品客户群是以普通日化为核心，解决日常生活中普遍的日化问题，而非高端用户定位，或者其他特殊用户定位。同时，宝洁更加侧重于女性、婴儿群体，注重女性、婴儿的身体特征，进行安全、高效的日化产品销售。

宝洁与联合利华均属于日化公司，在国际市场上处于平起平坐的地位，相互之间为竞争对手和合作伙伴。联合利华主要采用集中管理的营销策略，可以迅速提高市场份额和知名度。相对来说，宝洁采用全球一体化战略，将业务点分布于全球，现在各个业务点之间建立密切联系。宝洁在全球各个区域设置总经理，并依据各个区域自身情况进行价格制定和策略实施。与联合利华单一品牌战略不同，宝洁公司选择多品牌共同发展策略，实现多元化和差异化的发展。相对于宝洁多品牌战略来说，联合利华的实施效果欠佳，但可以节约营销成本。与宝洁和联合利华比较，国内的知名品牌起步较晚，并未拥有较大的市场份额。目前，国内的知名品牌包括：好迪、亮庄、拉芳、蒂花之秀，并在知名品牌本地占有较高的市场份额。整体来说，宝洁与联合利华对全球市场进行瓜分，国内的知名品牌在两大品牌的“空隙”进行生存和发展，可以通过“强-强”联合的形式，与宝洁、联合利华形成“犄角之势”。

宝洁作为全球知名品牌，其市场效应和广告效应较高，具有较好的媒介公众形象。宝洁通过轰炸式的广告宣传，包括，网络、电视、报纸、新媒体等，维持其市场知名度。调查统计结果显示，宝洁每年在媒介公众宣传方面的投资为6.74亿元。相对来说，宝洁的媒介公众宣传投入，也给其带来十分明显的经济效益，但维持老客户的基础上，不断吸引新的客户。目前，宝洁作为知名品牌，是日化产品的品质代表，在广大受众的心中留下深刻的印象。同时，宝洁也是日化产品的代表，其产品宣传、市场份额超过了其竞争对手联合利华，也给中国本地日化企业带来巨大的竞争压力。

不同年龄、收入、性别的消费者在价值观念、生活情趣、审美观念和消费方式等方面会有很大差异，因此也需要进行市场细分。其一，因为年轻男女富有个性的生活和先导消费的消费特点，宝洁公司将青年消费者作为其日用护理类产品的目标市场，研制和开发了满足年轻人消费追求的产品，利用极具青春活力的青年明星作为形象代言人，引导和刺激青年人的消费心理，一举占领青年消费者市场。其二，消费者的收入水平影响并决定了他们的购买需求和能力。根据这一因素，宝洁公司将其旗下的碧浪定位于高价市场，汰渍定位于中价市场。其三，性别不同，消费者的消费倾向也不同。宝洁旗下的吉列品牌剃须刀、刀片及其他剃须产品，将面对的整体市场按性别因素细分为男士和女士市场，深受消费者喜爱

消费者的个性、价值观念等心理因素对需求也有一定影响。宝洁公司利用不同社会阶层需求不同这一特点，对不同的阶层进行营销。如宝洁旗下的国际著名护肤品牌SK-II针对的就是社会地位较高的购买者，而olay的产品面对的是中下等消费者。面对广大的家庭主妇型消费者，宝洁公司推出了桶装洗发水、沐浴露，适用于家庭使用；而对于大学生群体或者经常外出的人们，宝洁公司也推出了易于携带的洗护二合一产品。

行为因素标准即按照消费者的购买行为细分市场，包括消费者进入市场的程度、使用频率、偏好程度等变量。宝洁根据不同消费者群体，对同一产品推出各种针对不同需求的产品，差异化设计，精准对焦需求，为消费者带来更好的体验。

总而言之，经过市场细分，宝洁发现了巨大的市场潜力，选择了目标市场并制定市场营销组合策略，充分提高了市场竞争力，从而生产出适销对路的产品，一举俘获获消费者的忠诚。

产品策略是指企业在其产品营销战略确定后,在实施中所采取的一系列有关产品本身的具体营销策略。主要包括商标、品牌、包装、产品定位、产品组合、产品生命周期等方面的具体实施策略。宝洁公司依据这一理念，并结合自身的情况，形成了富有特色的多品牌战略。

宝洁公司的品牌达到300个之多，在中国就拥有９个种类的１５个品牌的产品。在这个庞大的品牌体系中，宝洁并没有成为任何一种产品的商标，而是作为出品公司对所有品牌起到品质保证的作用。宝洁利用一品多牌从功能、价格、包装等各方面划分出多个市场，满足不同层次、不同需要的各类顾客的需求，从而培养消费者对本企业某个品牌的偏好，提高其忠诚度。实行多品牌战略有助于宝洁最大限度的占有市场，在中国日化行业，宝洁更是占据了半壁江山。可见，宝洁公司的成功之处在于善于在一般人认为没有缝隙的产品市场上寻找到差异，生产出个性鲜明的商品。

定价策略价格通常是影响交易成败的重要因素，同时又是市场营销组合中最难以确定的因素。企业定价的目标是促进销售，获取利润。这要求企业既要考虑成本的补偿，又要考虑消费者对价格的接受能力，从而是定价策略具有买卖双方双向决策的特征。宝洁公司依据这一理念，并结合自身的情况，形成了竞争导向定价策略。

日用产品市场竞争激烈，为了生存，企业有时不得不依据竞争对手来制定价格。宝洁的主要竞争对手是联合利华，其价格往往以联合利华的价格为基础定价。无论是洗衣粉还是洗发水，联合利华属下的“奥妙”与“汰渍”，“夏士莲”与“飘柔”价位基本趋同，这也是反复市场较量后的结果。另外，本土还有比较强大的品牌，如奇强、立白、雕牌、舒蕾等为了生存常会以价格战来对抗外企。其特点是只要竞争对手价格发生变化，几时需求有所变化，产品价格也不变；一旦竞争对手有了变动，即使需求不变，价格也要及时调整。