2007年，时任戴尔全球采购副总裁的于刚和戴尔中国大陆及香港地区总裁的刘峻岭离开戴尔，准备联手做一个“网上超市”时，很多人并不看好。因为在当时，大大小小的垂直电商已经多如牛毛，在很多人看来，综合类网上零售几乎是一块难啃的硬骨头。
质疑的目光并未阻止两位创业者的热情。2008年7月，定位为“网上超市”的1号店正式上线，于刚和刘峻岭分别任董事长和CEO；今天，1号店已经成为国内领先的B2C网购平台。资料显示，成立前三年，1号店每月的业绩平均以28%的速度增长，销售额也从最初的417万元飙升到2011年的27.2亿元。此外，1号店目前已有2000万注册用户，超过6400名员工。
如此高速的成长，固然离不开近年来电子商务大环境的快速发展；而1号店在供应链管理等方面做的内功修炼，也成为其取得成绩的关键所在。
供应链管理是电子商务企业的核心竞争力，这是于刚一直以来强调的观点。于刚成为推动1号店供应链革新的一号人物，两个“一公里”的概念都被提了出来。
何谓两个“一公里”？除了大家熟知的“最后一公里”，还包括“第一公里”。
首先从“最后一公里”看，这是涉及到配送，以及与消费者面对面的环节。配送不及时、服务不专业、态度不好、顾客有问题不能及时处理等，都会引起顾客不满。也就是说，即使前端花了大量的资金去获取顾客，只要在这一环节中出现纰漏，就可能得罪顾客，使前端的所有努力成为“炮灰”。1号店最初成立是完全采用第三方物流的，但是国内多数第三方物流的服务水平并不尽如人意。1号店曾有过调查，在顾客投诉中60%都是来自“最后一公里”。
2010年8月，1号店宣布开始自建物流，采取自建物流与第三方物流结合的配送方式。据1号店运营副总裁王海晖介绍，截至目前，1号店的货品配送，80%都是由自建物流来承担。“我们会对配送人员进行专业的培训，为顾客提供良好的购物体验。”他说。而事实也证明，1号店在物流方面的投入取得了不错的成效。一份来自调查研究机构DDMA的报告显示，如今1号店物流的顾客满意度达到92%，远高于第三方配送行业水平。
其次是“第一公里”，即取货环节。王海晖讲过，“一般情况下，电子商务企业的供应链管理都是从货品进入仓库开始，而1号店的供应链管理则是从供应商的厂房就开始。”
这么做的好处体现在哪里？众所周知，1号店销售的主要是快速消费品，对于这些批量大、快销售、受保质期影响大的产品来说，有一个现实的问题，就是需要频繁送货。这就使得传统供应链管理系统下的前端成本大大增加。“举个例子，供应商自己送货的话往往是十个供应商送十次；渗透到‘第一公里’后，平台商则可以一次性从多个供应商那里取货。这样就降低了前端的取货成本。”王海晖解释道。
另外，出货率也得到保证。传统供应链管理模式下，往往会出现这样的状况：所订商品太少，供应商不愿意送货；商品太多，又可能送不过来。这就导致库存过多或者缺货的状况产生。在王海晖看来，把供应链管理延伸到“第一公里”，可以让平台商掌握主动权，按照自己的频率取货，既保证了出货率，也降低了仓储成本，而这才是健康的低库存高周转模式。
全品类扩张
两个“一公里”的革新，让1号店在供应链的前端和后端都有了自己的优势。
部分摘自《成功营销》
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