巨人集团多元化经营的困境

林海琴23

珠海巨人高科技集团公司，于1992年10月成立，其前身是珠海巨人新技术公司。创业之初，公司总裁史玉柱，竭力将公司开发的M-6401系列桌面排版系统推向市场，取得了极大的成功。1992年出售M-6403汉卡2.8万套，销售总值1.6亿元，实现利润3500万元，年发展速度达500%。1993年1月，巨人集团加快扩张步伐，在全国成立了8家全资公司，一年之内推出了中文手写电脑、中文笔记本电脑、巨人传真卡、巨人中文电子收款机、巨人钻石财务软件、巨人防病毒卡、巨人加密卡等产品，当年实现销售额3.6亿元，利润4600万元，成为中国极具实力的计算机企业。正当此时，全国开始兴起房地产和生物保健品热，巨人集团追随潮流，适时提出第二次创业的口号，开始迈向多元化经营之路。次年巨人集团在生物工程项目尚未巩固的情况下，毅然向房地产这一陌生的领域进军，并想在房地产业大展宏图，将拟建的巨人科技大厦设计方案一变再变，楼层节节拔高，从最初的18层，一直涨到70层，投资也从2亿元上升到12亿元，1994年2月破土动工，正是这一巨人大厦，给资产规模仅1亿元的巨人集团埋下了覆灭的种子。当时，巨人集团为了筹措资金，除挪用生物工程和软件开发的流动资金外，还通过出售楼花在香港筹款6000万元港币，在国内获得4000万元，其中在国内签订的楼花买卖协议规定，三年大楼一期工程（20层）完工后履行，如未能如期完工，应退还定金并给予经济补偿。到了1996年底，一期工程未能如期完工，这4000万元楼花就成了巨人集团财务危机的导火索，巨人集团终因财务状况不良而陷入破产的危机之中。
分析：巨人集团的失败，表面看来是有4000万楼花买卖而引起。究其深层原因，则是多元化经营战略决策的失误。多元化经营是一种理念，一种经营模式，有其存在的价值，且有成功先例可援。但更多的企业，不明究里，对多元化战略缺乏深刻的认识，存在理解上的误区，因而导致了行动上的失败。多元化经营的基础是量力而为、抓住核心、步步为营、稳扎稳打。同时处理好主导产品与相关产品之间的关系。

邹丽梅51

赞同。巨人集团虽说到走多元化的时候实力是挺雄厚的，但是多元化之路的经营战略给企业带来的挑战跟风险很大，而且史玉柱所倡导的投资房地产跟生物保健品，产业链间的联系实在不怎么紧密，甚至可以说毫无联系，这就使得巨人集团在后续的发展中面临更大的困难。

李慧怡19

很明显，这个案例跟恒大冰泉是有不同之处的。巨人集团涉及的都是高新行业与生物保健行业在当时算是朝阳行业，它们共同的特点是动用资金多，而且当时的中国才开始普及计算机等电子产品，生物工程研发创新过程还需要有技术的支持，所以要看到收效，大概要很长时间吧。另外，也是文中所提及到的，多元化经营的问题，就是要有适当的组合策略，巨人集团选择了一些同是高风险的行业，这样的决定无疑是雪上加霜了。