【转】女鞋企业百丽玩转多品牌战略

55钟海英

       1998年5月，百丽工厂顺利通过出口产品第二类企业验收，1997~2000连续四年获深圳市技术监督局“产品监检质量好企业”称号；1998年获颁“广东省优质产品奖”，被深圳市评为“外商独资文明企业”；2000年5月，百丽生产系统顺利通过德国技术监督协会ISO9001国际质量认证，同年BELLE（百丽）真皮女鞋被中国皮革工业协会评为“中国真皮名鞋”；2004年，百丽集团再次荣获中国真皮鞋王、中国真皮标志名牌产品荣誉称号，并蝉联中国市场同类产品销售额及市场占有率第一。
       百丽如何做到经久不衰？她的秘诀就是始终坚持“做多品牌和渠道为王”并重的战略核心。
      1、多品牌捆绑运作  ，多品牌切入多个细分市场 。作为中国大陆最大的女装鞋零售商，百丽如同一个手握重兵的女装鞋军团，所采取的是多品牌策略，而且是独立品牌策略。百丽力图使各品牌之间在消费者认知上不具关联性。百丽鞋类自有及代理品牌包括百丽、天美意、他她、思加图、真美诗、美丽宝、妙丽、森达、百思图、JipiJapa、GEOX、BATA等近二十个，各个品牌分别进行精细化的人群定位和品牌营销。比如，天美意和他她都定位于20岁左右的年轻女性，价位在300～500元，天美意的风格休闲舒适，他她更时尚正式;而主打品牌百丽定位在25～35岁的青年女性，风格更加成熟多变，价位在500～800元;思加图则是中高档女鞋的代表，价格在800～1000元，强调设计感和优良的制造工艺及材质。这成为百丽提高企业市场份额的根本方式。   
       掌控零售终端在其他上市企业把自己的鞋厂资产装入上市公司时，百丽往里装的是零售连锁店;当其他企业将募集来的资金投向生产，百丽则用于扩张网络。在每一个百货商场，你看到的是不同的品牌专柜，但这些专柜的背后都归属百丽公司。当百丽公司控制住占据中国品牌女鞋销量71%的百货商场零售终端后，它就会牢牢地控制住消费者。   
      2、战略支撑 任何战略的推进都有其重要支撑体系，像百丽如此大开大阖的战略运作系统，背后如果缺乏强大的支持体系，其战略的成功是无法想象的，如果没有实现战略的各种要素和条件，一切也都只会是空中楼阁和井中月亮。那么支撑百丽战略运作的究竟是什么呢?   
       迅速扩张的金融支点 ，百丽具有明显的轻资产运营特征，公司2006年末的资产负债表显示，固定资产仅占总资产的19%，而无形资产则占到了15%;2006年净资产收益率高达37%，但公司的资产负债率却仅为41%，说明百丽并不是依靠加大财务杠杆来提升公司的盈利能力，公司的核心竞争力一目了然。   
      首先从产品设计来看，百丽每季度推出几千个不同的新鞋样式，每个品牌一季有300至400个款式，加上ODM贴牌款式和代理外国款式，以全面覆盖的方式，满足多样化的顾客需求;在生产上，百丽任何一款产品的首批订单，永远都生产50%，剩余的单子会结合市场的反馈，通过补单的方式来完成;在采购上由于百丽在生产上掌握了各主要部件的自产能力，在材料采购上，只须要集中采购几种主要原材料，这样做也增加了单一原材料的采购数量，从而提升了议价能力，降低原材料价格，提高了毛利率。   
        高竞争力的的渠道支点 对于遍及全国的零售网点，全部由百丽国际直接管理和控制，这样做的好处就是能够与消费者直接接触，从而能够取得市场动态的第一手资讯，便于管理层针对市场作出及时、准确的决策。               而通过庞大的销售网络，百丽国际能够了解各地的市场趋势及不同顾客群的喜好，从而开发出反映最新时尚趋势的产品，因此公司能尽量减低多余或不受欢迎的产品的生产及维持较少季尾折扣，无须采用大量折扣政策以刺激这类产品的销售，从而最大化提升公司的利润。在百丽的销售体系中，对消费者需求的反馈和把握是重中之重，也是百丽商业模式成功的命脉，而零售终端作为与消费者接触的一线阵地，自然肩负着反馈消费者需求的重任，而显然只有直营网点才能更好地完成这一任务。