大润发为什么在中国这么成功？

董家豪04

1 选址
　　2004年至2008年，利用台资的暧昧身份打擦边球，大润发在二三线城市开了很多门店，位置都很绝版。
　　每次新店都要考100分，要开成大润发有史以来最好的门店。
　　2 低价
　　选择中低档百货或非食品类商品及供应商。这些商品可比性不强，从而巧妙避开了与家乐福等正面竞争。
　　为保证低价，每店配备六至七人的快速查价小组，针对方圆5公里内的竞争对手做市场调查。竞争对手产品一变价，计算机系统就会自动更新该产品毛利率，而毛利率又与采购人员的绩效挂钩。依此，大润发确保价格具有市场竞争力。
　　买断政策。以某酱油产品为例，500毫升正常售价为每瓶8元，竞争对手售价为每瓶5至15元，大润发以包货的形式（一切费用全免且不退不换）将售价压低至3.9元。让顾客在可比较产品上形成大润发低价的印象。
　　3 供应商关系
　　结成合作伙伴关系：向供应商提供服务与收取费用直接挂钩，国内唯一。
　　不“压榨”供应商：与之订立共同成长计划书式的购销合同，批量培养有实力的供应商。
　　不“拖欠”供应商：有别业界两三个月的账期，大润发尽量以最快速度给货款。
　　不“为难”供应商。供应商不用考虑贿赂成本。
　　4 了解消费者
　　对顾客进行分类研究。
　　进行针对性的营销。
　　5 采购
　　采购权：区域总部和总部都拥有，而不是像家乐福那样彻底当地化，也不像沃尔玛那样全球供应商采购。保证价格透明。
　　采购体系：一般的零售企业，采购休闲食品类的蜜饯瓜子炒货往往就是一个人，所以采购中关注的只能是品牌、进价、供应商实力等；而大润发仅采购瓜子一项就会是一个团队，他们知道全国各地瓜子的特点、生产成本、竞争的优势与劣势所在，保证优中选优。
　　6 店面陈列与服务
　　以宽敞明亮并具现代感的购物环境为主基调。在内部设计与布局上，采用了“丰”字形的简单购物路线，丰字中间的竖线为干道，横线为商品分区，清楚地将商品种类标示在干支路线的醒目位置。
　　在入口、出口或者关键路线上设置美食街、主题餐厅、精品专柜、儿童乐园等，让顾客在购物之余享受更多元的休闲服务。
　　部分分店依照当地顾客的生活习惯，特别规划药店，邮局，机动车、电动车和自行车的停车空间等。
　　为方便消费者，生鲜区域通常设在一楼。
　　最重视生鲜区的陈列和维护。
　　班车覆盖面广，在上海流行一句话：找到大润发就能免费回家。
　　7 防损
　　为从内部把利润抠出来，大润发把损耗率与奖金挂钩。每个门店发放季奖金前，总部会检视该门市的损耗率与目标值的差距，来判断奖金加发或扣除。如果有员工偷吃食物或偷喝饮料，全店员工的奖金都将受影响，从而促进互相监督。大润发的损耗率一直控制在2‰到3‰，远低于同业10‰的水平。每年可节省上亿元。
　　8 学习与本土化
　　成功复制欧尚的营运经验又迅速本地化，当年大润发和欧尚合作之初，派出大量人员去欧尚学习，并且拷贝了后者所有的内部营运文档。
　　将大陆市场分为华东、华北、华中、华南与东北五大区，每区设业务总经理，实施本地市场策略。
　　9 管理
　　分店业绩即时查询系统：是大润发将管理落实到每一个细节的神经中枢。相对于许多量贩店的每日结算系统，大润发能做到实时数字管理，永远处于上紧发条的状态。
　　最重视神秘客制度和SGS超市服务标准，以实现外部客观监督。
　　干部以身作则，众高层几乎365天亲力亲为巡店。
　　10 员工关系
　　真正分享成果：全员持股，只要正式入职6个月即可按年薪10%计算持股额。
　　员工忠诚度很高：店长和高级主管流动率是零。店长以上高管基本从基层员工提拔。
　　高层理念：员工最重要，一个企业的成功要归功于员工，失败则是领导层的错误。
　　实行民主监督：“草根调查体系”让最基层员工有权监督上级的操守。
中国规模最大、赢利能力最强且尚未有丑闻的这家连锁零售商在华轻松击败了家乐福、沃尔玛。它的教战手册却是异常朴素。

    黄明端给予门店充足的自由权。以肉制品为例，大陆和台湾存在明显差异。在台湾，大卖场的猪肉、牛肉等肉制品大都已由加工厂切装完成，再送到卖场。但大陆更倾向于卖场现切现剁。大陆不同地区间也存在不小差异。仍以切肉为例，东北消费者就要切大块，而广东的消费者则希望切成片。
    大润发尤为重视异常管理，例如缺货、负毛利、负库存、滞销、清仓商品、损耗管理等。为了实现基础数据准确，门店每年至少有三次货品大规模盘点，部门每周均进行盘点，周一是百货，周四是杂货、生鲜和客服盘点。大润发为店铺配置了价格不菲的RF(移动商品扫描仪)枪，每把价值约万元，每次盘点，大润发均有两个小组进入轮流盘点，而盘点员并不知晓自己RF枪上最终商品的扫描数据，两组盘点数据结果仅有店长知晓。这就避免了盘点员的人为作弊。