[小组作业]无印良品案例分析

梁祖誉

小组成员：梁祖誉22 李泽海23 周铭轩28
无印良品的市场营销之路
本文主要通过研究无印良品的品牌成立发展历程和管理战略文化，分析它的品牌成立的方式和理念，再通过研究它的主要营销手段和定价方式以及海外市场的扩张形式，给予我们跨过品牌一些值得借鉴和学习的经验。
一、无印良品的品牌成立发展历程
无印良品(MUJI)”创始于日本，其本意是“没有商标与优质”。所属集团是日本良品计划株式会社是西友株式会社。虽然极力淡化品牌意识，但它遵循统一设计理念所生产出来的产品无不诠释着“无印良品”的品牌形象，它所倡导的自然、简约、质朴的生活方式也大受品位人士推崇。来自日本的无印良品，以没有商标、回归本质的设计理念，不但轻松名列「世界100大品牌」，排名更在古驰与爱马仕等时尚名牌之前。
无印良品在1983年于东京流行发讯地的「青山」开出第一家独立旗舰店，受到消费者支持与肯定。1990年正式成立良品计划株式会社无印良品1980年打着「有道理的便宜」的口号发迹，草创初期，仅拥有31种食品、9种杂货共40品项。1983年于「青山」开出第一家独立旗舰店，受到消费者支持于肯定后，于1990年才正式成立良品计划株式会社。位于东京池袋的「良品计划株式会社」，就是无印良品整个事业进行的本部。从40项自有商品开始，如今已增加超过近8,000种品项。至2007年2月，日本国内直营店数172家，加盟及其它店数146店，海外市场更跨足全球15个国家设立76家店铺，结算包含2007年11月于美国纽约苏活区设立第1家门市，台湾无印良品自2004年4月成立第1家微风门市以来，自2008年1月全台已有11家门市。在中国百店计划也顺利完成。2013一年之内无印良品在中国连续开设了34家门店，100家门店总数也让中国成为仅次于日本本土的无印良品第二大市场。
二、无印良品的品牌营销文化
无印良品的品牌定位来看——“无品牌”理念就如无印良品的含义一样“没有商标与优质”，无印良品的品牌定位就是竭力淡化品牌概念，在这个追求品牌与华丽装饰的年代，显得独树一帜。无印良品着重精选产品素材，简化制造与包装流程，提供有别以往朴素、简单却优质的产品选择。将品牌和商标概念从商品中抽离，拆去外包装上的商标，消费者找不到任何品牌的印记或名字，没有记号的优质产品。简单，就是无印良品的力量。无印良品的基本就是省去不必要的设计，诞生的商品都是简单的、纯粹的。用完美的设计，消除消费者购物时微小的不安全不满足感，不只让消费者感觉这是一个很好地产品，更要做到让消费者感到这样就很好了。
MUJI作为一家自产自销的零售企业，一般会被认为将精力集中在某个特定的商品领域，但MUJI却选择反其道而行之，它不做产品的选择和集中违背了“选择与集中”的经营学常识，在多个领域拓宽自己的事业，这是它与其他企业最不同的营销策略。
首先，MUJI的商品涵盖了服装、生活用品、食品等多个市场领域，如此繁杂的商品规模的在制造零售企业之中并不多见。因为无印良品本来就不是为了要让所有人喜欢，而是为每一个能理解MUJI理念顾客提供更多可选择的产品。
  其次是，在众多产品间能做到跨领域的统一。MUJI虽然销售的产品繁多，但是和其它全球性品牌一样，每当人们提到MUJI时，都会不约而同地想到MUJI独一无二的简约自然风格，这是MUJI与其它品牌之间最大的区别。
同时，因为MUJI售卖的是“舒适生活”的理念，不同文化、不同年龄的人对于舒适的感受是一样的，所以，MUJI风格受到了全世界人民的喜爱，MUJI也拥有了一群忠实的客户群体。通过与设计大师的合作，推出高品位的独特产品；听取顾客建议，让顾客参与到产品设计中来；注重观察生活，在生活的小细节中获取设计灵感，让产品更具生活的气息；适应全球化，开阔国际视野，积极发掘不同地域文化的精华，用以加入到产品的设计中，MUJI用以上的种种方式，设计出让顾客舒心的产品。
在MUJI，商品研发小组决定了商品的一生，与市场营销理论中的“产品生命周期”相同，研发小组必须确立商品导入、成长、成熟、衰退这几大阶段的运营方针。为了使商品畅销，他们需要做各种各样的决定，如决定商品的功能和价格，决定销售场所、陈列方式及推广方案和决定商品应在何时退出市场。这不仅需要数据分析能力，还需要强大的想象力与策划、执行能力。当然，这些事情并不需要在研发阶段就全部确定，也要根据后期市场情况来及时更新商品的销售期与预测值。
而MUJI产品以种类丰富，8100种；可以推广无印良品的精神；高品质反映了高产品要求。定价策略以品质不输名牌，物美价廉为主。并且产品获国际化设计大奖。
三、无印良品的海外市场扩张之路

1991年，无印良品就开始了海外扩张之路，到现在28年时间，成功把门店开到了全球27个国家。据无印良品官网显示信息：2017年，无印良品各类型门店共开出了474家，首次超过了日本本土的门店数量。在无印良品2017财年的3800亿日元营收中，海外店铺贡献了38%。无印良品计划在2020年达到5000亿日元营收，海外门店贡献42%。
不过，无印良品的出海之路并非一帆风顺，前11年甚至是连续亏损，直到2001年松井忠三担任会长后，才逐渐摸索出了海外开店的方法论。在《无印良品世界观》这本书中，松井忠三就回顾了当年失败的原因，和后来逆转的经验。
低迷期(1991-2001)：连续11年赤字的教训
  1991年，无印良品第一家海外店在伦敦开业，同年在香港开设一家店铺。两家店一个是欧美市场的起点，一个是亚洲海外市场的起点。
无印良品早期开店选择合作模式，第一家店便是与伦敦自由百货各出资50%成立，但是在开业六年后，自由百货经营陷入困境，不得不与之解除了合作关系，店也关了。
香港门店则暴露了合作模式面临的运营问题。无印良品当时和香港的永安集团成立合资公司，把运营权全权委托给永安集团。考虑到亚洲消费者对无印良品的接受度更高，于是开店频率比欧美更快，高峰时期达到13家门店。但是，永安集团的人按照不动产公司信口开河的价格租下店铺，租金十分高昂。再加上管理者对muji的品牌文化，以及销售策略都一无所知，导致营业额惨淡。到了1997年亚洲金融危机爆发，店铺租金猛涨，永安集团的经营恶化，最后双方只能解散了合资公司，店铺也全部关闭，从香港市场撤出。
   无印良品的商品价格在海外市场也缺乏竞争力。在出海早期，无印良品要承担很高的店铺租金，再加上商品都是从日本制成后出口运送到海外门店，这导致海外店的商品价格是日本的三倍以上，这导致很难在海外市场树立物美价廉的品牌印象。
成长期(2001-2012)：重新审视开店战略
2001年，无印良品重回香港开店，这一次完全由自己操作，雇佣香港本地员工，并严格选址控制店铺租金。无印良品依旧选择了香港的优质地段，但是不去租价格昂贵的街边门店，而是类似于大楼三四层等价格合理的地点。这后来也发展成无印良品开店的原则：那就是在一等地段中，摒弃“一等地”，而去寻找第二、第三等的地点开店，且不会在租金比例无法控制在营业额15%以下的地方开店。此外，无印良品后来和北京大学共同研究的一套中国开店评估体系，来辅助开店选址，在这套评分体系中，不同的配置都对应不同的分数，比如是否距离车站近，是否有影院，附近超市的面积，有无知名商户等，最终无印良品根据评分高度选址开店地址。
飞跃期(2013年至今)：海外业务能否持续腾飞?
2013年之后，无印良品海外业务进入腾飞期。在2013年，海外事业部的营收为284亿日元。到了2017年，海外业务营收增长到1440亿日元，4年时间增长了5倍。2017年财报中，会长松琦晓表示东亚海外业务中的东亚市场是主要增长动力。在这其中，中国无疑是重中之重。截至2018年年底，无印良品在中国大陆地区已有256家门店，约占无印良品海外门店数的五成。
但是，无印良品在海外业务扩张过程中也面临许多问题。无印良品在日本本土采取的是低价策略，可是到了中国市场后，却面临价格偏高的难题。虽然无印良品的许多原材料和加工都在中国，但是协议规定所有生产的东西必须全部出关，上海店的价格甚至比日本还高出25-30％。再考虑到中日两国的人均GDP的巨大差距，中国的消费者对价格的接受存在一定困难。通过对大众点评网（上海站）统计，前100位无印良品的顾客对该品牌的评价显示：对产品存在好感的顾客高达86％，而认为价格偏高或性价比偏低的顾客却也同时占60％，这一方面反应出产品在中国市场受到普遍欢迎，另一方面也反应出价格偏高。
此外，中国商业地产租赁成本的逐年攀升，对于无印良品这样的中低价经营的品牌来说，除非有效提高销量，否则高房租是绕不过去的一道坎，1998年无印良品退出香港市场的最大原因也正是因为租金过高，也成为制约无印良品拓展速度的瓶颈因素之一。高昂的经营成本和中低售价成了无印良品需要平衡的难题。
所以，其他品牌在借鉴无印良品的营销手段时，也要注意和研究如何避免其中的问题，与时俱进，顺应电子商务的发展潮流。