新产品开发课程总结

29林伟玲

新产品开发课程总结

任何一个产品都因其本身生命周期的特性，随着时间地推移，人们对其的需求也在不断地变化，最终都将走向衰退期，我们所讲的衰退期就是该产品散失了市场竞争能力，失去了原有的市场份额优势，无法持续满足顾客日益增长的物资文化生活需求。“适者生存，不适者淘汰”、“企业永恒不变的真理就是永远在变”、“顺应市场发展者昌，违背市场发展者亡”，这在市场竞争大潮中是无可厚非的，它不仅指出企业在经营、管理理念方面要以顾客导向为中心不断改进创新，更重要的是在产品的性能、结构、用途等方面需要持续改进，不断地开发出新产品以满足顾客现实和潜在需求。

                                            ——新产品开发导向

因此，企业要生存、要发展就必须要立足市场、立足顾客，就必须创新、必须开发满足顾客需求的新产品。企业始终要把最大程度的满足顾客需求、争取大多数顾客、抢占有利的市场份额优势作为新产品开发的目标。当然盲目地进行新产品开发，不仅很难达到公司预定的愿景，而且极有可能被市场吞噬、颠覆，因此，我们在开发新产品之前，必须了解新产品开发类型，必须对市场进行分析、调查，并结合企业自身的资源进行市场开发战略性研究，抓住市场竞争机会。

海尔集团总裁张瑞敏在一个国际论坛上指出，“海尔核心战略就是新产品战略，即：生产一代，试产一代，存贮一代，研制一代，不断创新与时俱进。” 除了海尔，又有多少企业敢说他的企业核心战略就是新产品战略？多少企业敢理直气壮说它是在真正做产品？

一个成功而完整的营销是由产品营销和市场营销两部分构成，其中产品营销则主要指产品研发、创新、推广。然而当今企业尤其是一些中小企业能把产品营销、市场营销完美融和却很少，两者貌合神离，互相脱节，重市场轻产品，为市场而做市场，为市场而做营销。
当你感到企业已身心疲惫，日渐衰弱时，你应扪心自问，你是否已把新产品开发推广当作企业一项核心战略长期不懈抓下去？

在竞争不断加剧的商业社会，能否开发出消费者真正需要的产品，往往决定了企业的成败。最近，美国著名的沃顿商学院召开了首届创新年会，可口可乐、索尼等大企业的总裁坐在一起共同研讨新产品研发的话题。这些企业的领导人认为，在产品开发方面，企业有三个误区，而在这方面犯错误往往是致命的。

新产品开发几个误区：

第一个误区是一劳永逸。很多失败的企业过去都曾经很成功，他们之所以失败，很大原因在于总盯着过去的荣誉。一些企业在开发出一项划时代的新产品后就不思进取，认为可以凭借这项成就过一段时间的安生日子，然而市场不会给你休息的时间。

沃顿商学院的营销学教授梅耶将企业面临的市场竞争比作管理一个球队：“必须明白，球迷对球队过去的成就几乎没有记忆力。如果最近一场球输了，不管你过去多棒，球迷照样恨不得掐死教练。同样，如果你站在公司股东的角度，当然会注重公司今天和今后的表现，过去再好也没用。”

各大公司都很注重保持创新的活力。尽管可口可乐的经典产品始终畅销不衰，为保持竞争力，可口可乐公司每年还要推出二三十个新产品创意供市场选择。索尼的故事则是这样的：尽管索尼的随身听已经很精巧了，但设计师仍然认为可以生产出更小的产品，他给公司高层做了个试验，把一个当季的随身听放进水里，大家看到水上冒出了泡泡，设计师得意地说：“看到了吧，机器里面还有空间！”

第二个误区是闭门造车。一些企业耗费巨资推出了新产品，投向市场才发现消费者根本不喜欢。可口可乐在开发运动饮料时就犯过这个错误，该公司新推出的能量饮料遭受了连续失败，在第四次推向市场时才成功。究其原因，公司认为他们没有遵循消费者至上的原则，一味改进饮料的口味，而忘了运动饮料最基本的功能是解渴。

美国坎贝尔汤料公司的解决之道是深入分析，在详细调查的基础上进行新产品开发。比如开发新汤料之前，公司进行了大规模市场调查，发现在决定购买的众多因素当中，消费者将“方便”排在首位。公司由此入手进行研发，用5年时间开发出一种名为“手中汤”的新产品，可以边走边喝，彻底改变了消费者对于汤的概念。默克药业也支持这一观点，他们的调查显示，大众健康问题是制药公司发展的动力，所以默克药业将新药开发重点集中于癌症、老年痴呆、肥胖、失眠这类广受关注的疾病。

新创意成千上万，哪个最合适？可口可乐的办法是给新创意排队。该公司列出了几道评估“门槛”，对应不同的评估标准。每过一关，创意的排序都会有变化，等这些“门槛”都过完了，综合排序就产生了，同时也会产生一个综合实力最强的新创意。

在新产品开发方面，企业面临的另一个挑战是来自竞争对手的全新创意。这时候，很多企业容易陷入盲目追随的误区。

对此，可口可乐的策略是以不变应万变，信心十足地继续推出自己的新产品，不被竞争对手扰乱阵脚。默克药业则主张迎着困难上。他们开发一种治哮喘的新药用了近20年时间，其间曾面临强势竞争，但对手低估了消费者的需求，最终将市场拱手让出。
　　坎贝尔公司负责人强调，无论如何，一定要透过现象看本质，不要为表面的时髦所动。另外，即使新产品上市，也可能面临销路不好的问题。对此，大企业的共识是要冷静应对，不能因为一时滞销方寸大乱，要遵循企业的发展原则。

如何应对新产品开发的以上误区：
从上面所述，我们可说已知己知彼，要百战不殆，在激烈市场竞争当中有立锥之地，还必须把内部条件外部环境的各种因素充分有效结合起来，制定科学正确的新产品开发推广策略。
在创新方面有两个基本选择：跟着市场走或是带着市场走。索尼公司主张做引领者，从新技术中汲取灵感，但坎贝尔公司认为，如果不愿受市场驱使，引领市场就是一句空话。
　　默克药业认为，两个概念听起来南辕北辙，实际上没有本质区别：消费者可能无法用准确的语言形容他们的需求，但会通过他们的行为和态度表现出来，灵敏的产品开发人员会从中找到灵感。由此开发出的新产品看起来是在引领市场，本质上还是受市场驱使的结果。可口可乐也持类似看法：开发新产品是一个残酷的过程，既要充分考虑市场的驱动力，又要尽量影响市场。

国外一些成熟企业在做新产品开发时，往往把产品策划放到企业的战略地位来重视，在指导思想上都是以“消费者为导向”进行产品开发；有专门的市场研究部门和市场分析人员，进行市场调查，消费者研究，寻找市场机会和未来产品的研究提案，在产品策划阶段不惜投入大量人力物力财礼；重视核心技术研究和新技术材料应用，重视创新产品开发；虽然各个企业会有所不同，但都形成了一整套比较科学的新产品开发流程；有一整套专门进行产品策划评审的程序以降低开发风险。重视产品与品牌识别的关系，将整个产品线的整体形象与品牌核心价值对应起来。

小结：

在全球经济一体化的今天，制造企业的竞争日趋全球化，与国外成熟企业相比，我国的制造业在品牌实力和设计制造等各方面都不具有优势，虽然目前全世界制造业的生产基地都在向中国转移，但国内企业如果不重视自主产品开发和品牌建设，最终只能沦为跨国公司的生产车间，赚取制造业最低端的加工费。所以，国内企业必须学习先进的设计管理经验，以“消费者为导向”，加大新产品开发力度，培育品牌竞争力，在全球化市场竞争中争得一席之地。