（转）如何从零开始做产品营销规划？

梁仁莹25

产品规划是Marketing当中最复杂、最考验能力的部分。完美的产品规划不一定会有完美的执行，但没有规划，肯定不会有完美结果。这篇文写于前年，当时正在规划本品牌的5年产品规划。
个人觉得，产品规划才是营销当中最复杂、最困难、最考验能力的部分。营销的根基与起点往往是产品，而非营销概念，当然也有人会说“产品与概念本来就是鸡生 蛋蛋生鸡”，无所谓哪个是起点。但在实际当中，往往产品是概念的充分非必要条件。换句话，天马行空的概念不一定有产品支持，有产品支持的概念才是真概念， 否则，可能就是忽悠老百姓。

没有合理的产品规划，如同一个将军手上没有靠谱的**一样，后果严重，会造成市场和资源的各种错位——新产品水土不服，与老百姓需求、与既有渠道、与母品牌的形象与价格体系、与财务利润要求都不匹配；利润产品得不到支持、滞销产品无法退出、产品线之间互相排挤、主打产品错位、促销产品又太随机……最终结果就是——老百姓迷茫，市场部累死，公司不赚钱。

产品规划比营销推广更需要时间和耐心——这是一个复杂、纠结、充满辩论和取舍的过程，需要各部门介入。

一.什么是产品规划？

产品规划至少包括两部分——产品结构Portfolio（产品线）和具体产品Product的规划。

产 品结构规划的第1步是要划分产品类别。划分标准其实非常多：功能、价格、外观、成分、形态。实际工作中，划分标准往往是多维度的——以功能和价格为主要标 准划分产品线，以外观、成分、形态为次要标准进一步细化。比如护肤品，每一个价格区间内都可以划分出抗老、美白、补水、解决特殊肌肤问题四大功能的产品 线，在每一条线内，又可以根据外观、成分、形态再次细分。如此一层层细分，就会形成复杂的多维度产品线。

为什么要以功能和价格为主要划分 标准？功能是从消费者出发的基本指标，价格则是最能反映竞争态势的指标。消费者首先是根据功能和价格在脑海中定位一个品牌，其次才是外观、成分、形态上的 区分。当然在成熟行业当中，后者的区分更明显，比如当前日本护肤行业，产品在功能和价格上几乎无法区分，只能在外观、成分、形态上进行细致区分。

产品结构规划的第2步是设计产品线。到底一个品牌内应该有几条产品线？产品线之间有没有冲突？能不能连带？每条产品线上应该有多少种产品？是否有冲突？能否连带？每种产品又有多少不同类型的单品（SKU）?

产品结构规划的第3步是设计具体产品的职能。学术上，一般把产品职能划分四类——形象产品、利润产品、主销产品、促销产品。

首先，形象产品是用来确定品牌形象的产品。生产这种产品的目的主要是为了摆谱——表明自己拥有高科技、或者独特价值。这种产品通常成本昂贵利润不高，销量很小。比如限量版产品，又比如康师傅的天价牛肉面。

其次，利润产品是用来提升利润的产品，但这种产品可能因为售价比一般产品价格高而销量并不多。

第三，主销产品是用来铺货和扩大市场份额的产品。销量大，但可能利润率并不高，即通常意义上的“通货”。

最后，促销产品是用来促销和扩大市场份额的产品。利润率非常低，但企业必须大量生产，配合主销产品和利润产品搭配销售，通常为了狙击竞争对手。

实际工作当中，人们对产品的职能可能认识不统一，矛盾重重。

最后，要规划产品的营销推广与生命周期。每一个产品的营销推广涉及到包装、价格、附加物、服务、概念（以及由概念引申的推广宣传）。同时还要考虑产品的生命周期，即产品的更新换代速度，滞销产品要有退出机制。

二.为什么要做产品规划？

巧妇难为无米之炊。

有些品牌有产品，但没有规划，市场上火什么就生产什么，或者自己生产线能造什么就什么，无法持续发展，基本赚一笔就撤。有些品牌有产品，但规划很乱，也会有很多问题：

首先，产品线过多，超过消费者的脑容量，甚至市场部自己也搞不清楚到底多少产品线，要花大部分精力**产品线。

其次，产品线之间可能互相冲突，争抢资源（线上媒体和终端货架资源），尤其是当每一条产品线都有一个品牌经理时，更容易打架。

再 次，产品线上不同产品之间也会冲突。到底应该主要支持利润产品，还是主销产品？促销产品和形象产品应该如何配合？销售部希望更多钱投入到主销产品上、并且 多生产促销产品；财务部希望能多支持利润产品、少生产不挣钱的促销产品；市场部可能还想支持一把形象产品提升品牌形象，各部门的世界观不同，就会打架。

第四，产品生命周期过 短或过长。更新换代速度过快与过慢一样，都会产生灾难性后果——过快则市场无法接受（客户可能不愿意下单，消费者可能在货架上找不到产品），过慢则青黄不 接（客户抱怨没有新品，消费者觉得品牌太小气）。尤其是进口产品，还要考虑注册因素，中国政府一年一变的注册政策让进口品牌苦不堪言，经常会被迫青黄不 接。

最后，产品规划还要考虑财务。 并非每个市场部都会看重利润，但每个公司长远还是以利润为导向。设计产品线和具体产品定位时，尽量要考虑成本和利润空间，但也不能被当前的利润要求绑架，错失了市场先机。

三.如何做产品规划？

如何从零开始做产品规划？

这 一点当然是真正创过业的人更了解。从零开始，有很多种契机。有人是因为占有某种独特的技术/成分，进而从技术/成分出发设计产品线；有人是 因为先发现某种消费者需求，进而根据需求设定某种产品，然后寻找技术/产品支持，等到发展到一定阶段再延伸产品线；有人是围绕渠道出发设计产品线；还有人 纯粹因为个人兴趣爱好。

这么多契机，是很难统一而论某种规律的。但无论从哪一种契机出发，最终还是要综合考虑各个指标——是不真的有市场需求？技术能否支持？能不能卖进合适的渠道？有多少利润可赚？

从技术/成分出发，具有得天独厚的生产优势。但是在设计产品线时会容易发散，这个想做那个也能做。无论最终想做多少产品线，一定要规划好分阶段目标，防止品牌形象过于宽泛。

从市场需求出发，可以先一步把握市场先机。但是在设计产品线时会容易局限，或者另一个极端（太过分散）。要综合考虑自身的生产条件和竞争环境，以及长远市场需求，可以把市场需求也分阶段规划。

从渠道出发，具有销售通路的优势。但是差异化的渠道不一定对应差异化的消费者，所以在设计产品线时得非常小心，不能过于辖制自己。

如何引入新产品线和更新老产品？

产品线延伸是最基本的生意扩张方法——至少短期内可以提升一部分销量，但不保证利润和长远销售。很多成功品牌都会迫不及待的跑马圈地、扩张地盘，恨不得一个品牌可以满足消费者所有的需求。但经济学的基本假设是——理性消费者的消费需求是多样化的。完全竞争市场上是不可能有一家独大的，消费者欢迎更多的品牌选择。

引 入新产品线的契机也有很多——为了填补市场空白；为了提高利润；为了满足特定渠道；为了扭转母品牌形象。无论哪种契机，一定要综合考虑母品牌与其他产品 线，尽量在品牌形象、价格、渠道、媒体资源上不要有冲突。人们倾向于在保存现有产品线的基础上引入新的产品线，但一旦冲突，就不得不取舍——当然不是每一 个品牌都有魄力和胆识进行取舍、进行更新换代。

更新换代，一般是为了提高利润、扩大市场份额。其前提假设是新产品比老产品更有优势，但这就非常考验“优势”的定义标准——是对比自己的老产品？还是对比竞争对手？是在地区市场上有优势吗？

再次啰嗦，更新换代的节奏频率很关键，要考虑消费者和客户是否能接受，也要考虑母品牌和其他产品线。

如何进行产品推广？

新品推广是市场部的基本工作。首先从新品的概念出发，设计360度整合营销方案。所谓整合，并非仅仅是多媒体平台投入，而是要从产品本身（包装、特性、价格）、到媒体（电视和非电视）、到线下渠道（促销小姐培训；促销机制；店内陈列装饰）、到售后服务，整个价值链的整合推广。

容 易出现的问题有：忽略对老产品的支持；新产品的线上媒体与线下渠道配合不及时。尤其是对于新品上市节奏快的行业，很容易忽略对老产品的支持。现在有很多品 牌在尝试产品上市前的提前推广，效果也很好，这取决于产品是否足够独特，能够让消费者在还没见到实物之前就关注。当然，对于像房地产这种长期供小于求、政 策涵义严重的行业，一般都是提前推广。
 
在实际工作中，完美的产品战略不一定会有完美的执行效果。有时候会因为技术无法支持、渠道无法控制、媒体无法预测、竞争对手的狙击、或者工作人员流动，导致执行效果打折扣。怎么说呢，打折扣往往是不可避免的，所以尽量有两手准备，同时尽量从源头开始就设计一个相对合理的产品线，让打折的基数变高一点。

蔡森勇

忽略对老产品的支持；新产品的线上媒体与线下渠道配合不及时。尤其是对于新品上市节奏快的行业，很容易忽略对老产品的支持。现在有很多品 牌在尝试产品上市前的提前推广，效果也很好，这取决于产品是否足够独特，能够让消费者在还没见到实物之前就关注。当然，对于像房地产这种长期供小于求、政 策涵义严重的行业，一般都是提前推广。
这段写得不错。喜欢，点赞

23李婉容

想要成为一名产品经理的我看了对产品营销规划的确了解的不够~感谢仁莹分享