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29林伟玲

新产品研发——以华为为例

在当前日新月异的3C时代（客户Customer、竞争Compete和变化Change），产品的生命周期正在显著缩短，企业的发展战略已从“制造产品”向“创造产品”转移，新产品的开发与企业的获利及成长划上了等号，企业之间的竞争将转向产品管理的竞争，这使得新产品研发成为决定企业生存与发展的关键。

1 理论综述
1.1 新产品研发管理体系的发展历程
自从熊彼特1912年提出创新理论以来，新产品的研发管理体系已经经历了以下的五个主要阶段：50年代的创新理论分析研究及技术创新理论的创立阶段；70年代的技术创新理论系统开发阶段；80年代的技术创新理论综合化、专门化研究阶段；到90年代的商业价值的集成产品开发阶段以及21世纪以来的基于盈利模式、顾客价值与竞争价值导向的产品管理阶段。
我国理论界和研究机构自20世纪80年代以来，在研究与开发管理、技术创新等学科领域也进行了努力的探索：以清华大学傅家骥教授、浙江大学马庆国教授为代表，研究并提出了产品功能成本优化理论和产品创意激发方法，浙江大学许庆瑞教授系统地研究了关于产品创新的研究与发展管理问题，学者胡树华、万君康教授借鉴生命科学的结果，提出了产品创新的生物学原理，哈尔滨工程大学刘希宋教授主导了企业产品创新（开发）战略选择的系统研究，复旦大学项保华教授在企业战略与决策行为、变革管理等领域的研究成果对研发管理亦有重要的参考价值。

1.2新产品研发的四种知识体系
1.2.1  PACE：产品及周期优化法
PACE（Product　And　Cycle-time　Excellence，产品及周期优化法）是美国管理咨询公司PRTM于1986年提出的，并由PRTM应用于指导企业产品开发流程的改进，它提供了一个完整的通用框架、要素和标准的术语。
1、PACE的基本思想
l        产品开发是由决策流程来推动的，是一个可以管理、可以改善的流程，并非只有靠天才和运气。
l        产品开发过程需加以定义和实施，以保证企业相关人员都能有共同的认识，知道如何协调和配合。
l        产品开发是一个分四个层次和三级进度表的结构化流程，需纳入一个逻辑流程框架中，问题必须通过综合的方法来解决，孤立而零散的改进方式是不可取的。
l        在4个流程演进的每个阶段都需要按部就班，将下一阶段的某一要素过早地引入到现阶段毫无意义，反而会增加负担。

2、PACE的代表著作
PRTM公司创始人迈克尔·E·麦克哥拉斯在编写的《PACE-Product　And　Cycle-time　Excellence》一书中全面系统地介绍了PACE的理论和知识体系。PACE的创始人之一Michael　E.McGrath还认为今后将是“研发生产率年代”，即新产品是可以批量开发出来的，公司将更多地关注新产品开发的资源管理、项目管理、技术管理与产品战略。

3、PACE的主要核心内容
PACE认为产品开发要关注七个核心要素，包括阶段评审决策、建立跨职能的核心小组、采用结构化的开发流程、运用各种开发工具和技术，此外还要建立产品战略、进行技术管理、对多个产品及资源的投入进行管道管理。

1.2.2 IPD：集成产品开发
IPD（Integrated　Product　Development，集成产品开发），其思想来源于PACE，在此基础上，Motorola、杜邦、波音等公司在实践中继续加以改进和完善，由IBM在学习、实践中创建，并成功地协助华为实施了该体系。IPD集成产品开发流程概括起来就是“一个结构化流程、二类跨部门团队、三个系统框架集、四个主要决策评审点、五项核心理念、六个重要阶段、七个关联要素和八项定位工具”，其核心思想是流程重整和产品重整。  

1、IPD的基本思想
l        新产品开发是一项投资决策。IPD强调要对产品开发进行有效的投资组合分析，并在开发过程设置检查点，通过阶段性评审来决定项目是继续、暂停还是改变方向。
l        基于市场的开发。IPD强调产品创新一定是基于市场需求和竞争分析的创新。为此，IPD把正确定义产品概念、市场需求作为流程的第一步，开始就把事情做正确。
l        跨部门、跨系统的协同。采用跨部门的产品开发团队（PDT：Product　Development　Team），通过有效的沟通、协调以及决策，达到尽快将产品推向市场的目的。
l        异步开发模式，也称并行工程。就是通过严密的计划、准确的接口设计，把原来的许多后续活动提前进行，这样可以缩短产品上市时间。
l        重用性。采用公用构建模块（CBB：Common　Building　Block）提高产品开发的效率和产品质量，降低产品成本。
l        结构化的流程。产品开发项目的相对不确定性，要求开发流程在非结构化（随意性、无标准）与过于结构化（官僚主义、缓慢）之间找到平衡。  

2、IPD的代表案例　　
IPD没有专门的论著，国人所熟知的是IBM公司为华为所做的咨询案例。华为公司从1998年开始自己摸索PACE知识不成功后，与IBM公司达成合作协议，由IBM指导建立IPD体系，采用先僵化、再固化、最后优化的推进模式，到2003年基本完成，并成为其核心能力之一。  

3、IPD的主要核心内容
IPD认为产品开发也要关注七个要素，与PACE的略有不同，包括异步开发与共用基础模块、跨部门团队、结构化流程、项目和管道管理、客户需求分析（$APPEALS）、优化投资组合、管理的衡量指标。

1.2.3 SGS：门径管理系统
SGS(Stage-Gate System)门径管理系统，由Robert　G　Cooper于20世纪80年代创立，并应用于美国、欧洲、日本的企业指导新产品开发。Cooper长期致力于产品创新（研发）管理研究，尤其是实证研究，他认为通过广泛调查和统计分析，可以发现产品创新（研发）规律，它的许多实证研究报告成为理论界和企业界进行新产品成败分析的重要依据。

1、SGS的基本思想
把项目做正确――听取消费者的意见，做好必要的前期准备工作，采用跨职能的工作团队，做正确的项目――进行严格的项目筛选和组合管理  

2、SGS的代表著作
Cooper教授在其著作《新产品开发流程管理》（Winning　at　New　Products：Accelerating　the　Process　from　Idea　to　Launch）中详细介绍了门径管理系统的各个方面，并提供了大量的调查研究结果。  

3、SGS的主要核心内容
SGS重视寻求突破性的新产品构思和产品概念，认为一个良好的新产品创意将有助于企业获得更好的市场表现从而获得竞争优势，在立项前做仔细的分析和研究，多花功夫是非常有价值的，所以把研究重心从具体的产品开发层面提升到产品价值层面。

1.2.4  PVM：产品价值管理模式
  　产品价值管理（PVM）的思想是基于盈利模式、D.Lehmann和Crawford的《Product　Management》、IPD以及SGS门径管理系统，于2002年创立的最新产品开发和产品管理模式，在欧洲、美国、日本被许多中小企业及全球知名品牌企业所采用，PVM详细介绍了盈利模式及其设计方法，以顾客、需求和市场为焦点，以竞争和利润为导向，从企业愿景、战略落实到产品规划，围绕产品管理和产品生命周期轴线，讨论了新产品从概念构思到商业化的整个过程，强调基于商业模式的价值链和价值流分析，合理的战略与严密的评价程序是产品创新(开发)的可靠保证。  

1、 PVM　的基本思想：
l        做正确的事。战略决定方向，模式决定绩效，强调产品规划和产品管理。
l        正确地做事。流程决定方法，关注产品需求分析、产品策划、技术开发和营销组合管理。
l        正确地做成正确的事。能力决定成败，认为项目管理是成功的保证。
2、PVM的主要核心内容
l        PVM十分重视盈利模式和价值链分析，认为“成功基于优秀的组织，卓越源于非凡的盈利模式”。强调产品规划和产品管理，把研究重心从具体的产品开发层面提升到产品价值和战略层面。
l        PVM也认为需要有效的产品开发流程入口管理和决策评审，把产品开发流程和市场管理流程有机地融合在一起，以减少没有价值的产品浪费有限的企业资源。 L
l        PVM突出产品需求分析、产品概念和营销组合的协调，以实现顾客价值，发挥企业资源的组合优势。
l        PVM强调项目管理对于产品研发的核心作用，主张产品管理实行产品经理制。
l        PVM关注技术开发平台建设、核心技术开发和成本价值工程，认为系统化的思维方式是改善研发绩效的正确途径而非KPI＋BSC。
l        PVM同时认为企业就是经营核心竞争力，倡导R＆D策略联盟，企业间的竞争将转向产品管理的竞争。

2 实证研究
2.1 华为简介
华为技术有限公司成立于1988年，是由员工持股的高科技民营企业，从事通信产品的研究、开发、生产与销售，华为在全球建立了8个地区部、55个代表处及技术服务中心，销售及服务网络遍及全球，服务300多个运营商，其中包括世界电信运营商50强中的22家，产品已经进入德国、法国、西班牙、巴西、俄罗斯、英国、美国、日本、埃及、泰国、新加坡、韩国等90多个国家。
目前，华为公司全球员工总人数30000多人。2003年，华为的销售额为317亿元人民币。2004年实现销售额462亿元人民币，其中，海外销售额22.8亿美元。
2.2 华为新产品研发
1997年，华为在战略管理和项目管理之间矛盾重重。华为开发的产品中有相当一部分是极端复杂的大型产品系统，如C&C08交换机、GSM、数据通讯、WCDMA等，软件规模均超过了千万行代码，由分布在不同领域里的数千名开发人员历时2至3年方能完成。要管理和协调这么一支庞大的开发团队，保证千万行代码不出现差错，不仅需要超人的智慧，更需要一种有效的管理策略。20世纪90年代初，郭士纳操刀让技术强大但缺乏章法的IBM进入IPD（Integrated Product Development）的管理文化，成功地推动了IBM技术向市场转化的商业路径，使企业各个环节成为一个有机的整体。IPD在IBM这个巨人身上的商业实验的成功让华为领导人任正非怦然心动。一年后，华为用“照葫芦画瓢”的强硬方式推行IPD。“先僵化，再固化，再优化。”任正非说。
IPD是IBM历时5年总结出来的一套管理模式，其优点主要在于变革产品的开发模式，缩短产品上市时间，降低费用，提升产品质量，最终能提高产品的赢利能力。但是由于IPD涉及的面很广，华为规模大、产品线宽、系统复杂、技术含量高，IPD在华为的实施十分艰难。但是任正非铁腕推行，将推行IPD上升到了华为的生存层面：“IPD关系到公司未来的生存和发展。各级组织、各级部门都要充分认识到其重要性。通过‘削足适履’来穿好‘美国鞋’的痛苦，换来的是系统顺畅运行的喜悦。”任正非希望华为穿上IBM的鞋来迅速走上国际化管理的轨道。
　　根据IBM咨询的方法，华为IPD项目划分为关注、发明和推行三个阶段。在关注阶段，进行大量的“松土”工作，即在调研诊断的基础上，进行反复的培训、研讨和沟通，使相关部门和人员真正理解IPD的思想和方法。发明阶段的主要任务是方案的设计和选取3个试点。推广阶段是逐步推进的，先在50%的项目中推广，然后扩大到80%的项目，最后推广到所有的项目。
　　单从技术的角度出发，IPD让华为从技术驱动型转向了市场驱动型，它最终改变了华为人的做事方法。在IPD流程里，人们参与另一种非实体的管理开发流程TDT（Technology Development Team）——技术开发团队，每个TDT的人员来自不同的部门，从市场到财务，从研发到服务支持，目标导向只有一条：满足市场需求并快速赢利。
　　一般而言，一个TDT或者PDT的运作流程是，市场营销工程部从市场获得需求——营销工程部系统工程师对需求进行分解分配—需求分析进入相应产品部门形成方案——进入IPD最高组织IRB（Investment Review Board）——投资决策委员会审核部门ITMT（Integrated Technology Management Team，即集成技术管理团队）和IPMT（Integrated Portfolio Management Team，即集成组合管理团队）——立项、确定目标值——返回开发部。
　　IPD的理念已经融入华为人的血液。比方说，产品从一出来就要注意可维护性，技术支持人员随时配备。过去研发人员是没有技术支持的，研发人员随便写一些资料，现在都有专门的资料开发人员为他们做新产品的资料配备，没有做的话，他们就可以投诉。IPD强调的是产品开发第一天所有的人都参与进来，以保证产品功能、质量和长期的可维护性—这让市场成为技术的指针。