新产品开发

39林丽娥

在新产品开发阶段, 公司的项目方案被转化成为各项要交付的具体的指标和任务。库伯指出[11], 此阶段结束时要交付的是一种产品原型, 这种原型要部分地根据顾客反应进行修正, 并且要经历大量内部的、智力的和实验的测验。另一个任务是监视和调查市场和竞争状况, 得到一个较完善的市场开发计划, 作为测试与改进阶段挑选顾客类型的参考。
这个阶段要求对新产品开发团队内部和外部的知识都要进行有效的整合和扩散。
2.3.1 内部知识
新产品开发实施阶段的主角是新产品开发团队, 这是从事创造性活动的知识密集型专业组织。组织中专业人员运用专业知识进行判断的能力, 即专业技能, 主要由缄默知识构成, 主要工作有很强的知识密集属性和创造性, 完成这些工作的人员高度自治。新产品开发团队作为专业组织进行知识管理比一般功能性组织难度更大。因此, 对产品开发团队的知识管理也有与其特征相适应的方法。
郭斌认为[12], 新产品开发团队内部知识共享主要通过三种机制来实现。首先, 可以通过正式扩散机制来进行。新知识通过编码和学习过程转化为组织内部的显性知识和缄默知识, 通过正式性组织完成它的扩散和转移过程。其次, 也可以通过非正式扩散机制来完成, 它与前者具有很大程度的相似性, 所不同的是知识的扩散和转移通过非正式组织的交流过程进行的。Koskinen等的研究表明[13], 缄默知识最有效的转移途径是面对面的交流 (face-to-face) , 这种方式能够在信息发出之后迅速得到反馈, 从而更有利于团队成员更加明晰地理解对方的意图, 保证了缄默知识传递和转移的有效性和准确性。再者, 知识共享过程也可以通过建立组织的联结知识来实现, 这使得组织内部成员能够通过这些联结知识来查询和使用知识库中的知识存量。
产品开发团队知识转移的前提是要有雄厚的知识基础, 因此公司必须重视并正确实施建立知识基础的工作。Nonaka指出[1], 组织的知识是通过缄默知识与显性知识之间持续不断的对话 (dialogue) 来创造的。新产品开发团队需要在产品开发阶段有效利用前期建立的知识库, 并建立团队强大的知识网络支持知识库的运行。
2.3.2 外部知识
在产品开发团队中, 只有少数及个人和外部的信息来源有接触, 为其他人充当技术桥梁人物[14]。他们把外部的技术信息接过来, 再在开发团队内进行传播, 使技术信息的传输从一次传入转为“两步传入”的过程[10]。这种“两步传入”经过了“吸收—消化—扩散”过程, 外部知识可以转变为结合本专业领域并且利于本团队成员吸收的知识, 加速了知识转移的速度。公司的CIO或者研发总监或许并不参与新产品开发的团队, 但通过对产品开发团队的培训或者非正式交流, 将他们所获取的外部知识传递到团队成员头脑中。这样, 无疑能够确保知识更准确地被吸收, 并且增加团队知识扩散的速度。
在整个开发阶段, 仍然要听取顾客的意见。这不仅保证产品试销对路, 而且加速开发活动朝着一个正确的既定目标前进。很多开发团队会邀请顾客参与新产品开发流程, 对产品开发提出建设性意见, 可以降低重新设计造成的附加成本。在前期知识储备的基础上, 团队将顾客的知识具体化为对产品各项性能及参数的要求, 进而转化为产品开发的显性知识, 通过知识库在团队内部进行扩散。这个过程在新产品开发阶段反复进行, 直到得到满意的产品原型。
竞争对手或行业领先者也是企业外部的知识源之一。产品可以看作是知识的承载体, 企业和劳动者将他们的知识融入产品。因此, 许多企业将其竞争对手的产品进行分析, 以获取他们的设计方法和产品中隐含的知识。对于很多实力较弱的企业来说, 通过研究竞争对手的产品, 可以解决企业知识存量不足的劣势, 并从技术角度对竞争对手的产品进行全面评估, 发现其中的不足, 从中获取本企业产品创新的来源。对竞争对手产品的研究需要团队成员的集体讨论, 并对讨论中发现的问题进行记录与处理, 以确保从中获取的知识及时被团队吸收。从图5中可以看到, 开发团队内部与外部知识间的转移是一个不间断的反复的过程。