乐购进军美国市场

13张细贤

乐购（Tesco）是世界第三、英国第一的大型零售商，占有英国本土市场的1/3以上，连沃尔玛都向英国政府抗议乐购的市场垄断地位。1999年沃尔玛以108亿美元购入英国第二大零售商ASDA，杀入英国市场，剑指乐购，意图将其挑落马下，没有成功。2006年，乐购宣布将进入美国市场，在沃尔玛的家门口再次上演龙虎斗，成为人们最期待的一场商场战事。
（一）偏向虎山行
这场战事如同“诺曼底登陆”一样充满神秘，乐购之前对各种细节都守口如瓶，并布下洽购美国第二大食品连锁店艾伯森(Albertsons)的迷阵。首席执行官特里·莱希(Terry Leahy) 非常希望竞争对手对自己一无所知，因此一切行动都在隐秘中进行。当乐购在圣莫尼卡（Santa Monica）的模拟商店测试超市布局时，就藏在一个从外面看起来像仓库的地方。它把从美国东海岸运来的食物上货架时，却告诉人们那只是电影胶片。乐购还聘请了著名的市场分析公司A.C.尼尔森公司，对美国市场潜心研究了近三年时间，终于确定以“新鲜、便利”（fresh & easy）为主打概念，在传统大型超市与食品连锁店开辟一个新的利基市场。
出乎人们的预料，乐购没有首先选择在繁华的大城市开店。2007年11月8日，乐购食品便利店的第一家店在美国加州小镇赫梅特正式营业，主要经营绿色食品，规模约为美国传统超市的一半，根据该公司11月初发布的消息，未来数周将有122家乐购食品便利店相继在拉斯维加斯、凤凰城和圣地亚哥相继投入运营。为了支撑这第一步，乐购2008年计划投入2.5亿英镑（5.21亿美元）以拓展美国业务。
对乐购在美国市场的“处子秀”，人们褒贬不一，乐购不愿发布美国市场的营业数据也使人们议论纷纷。美国最成功的投资家之一，华伦·巴菲特公布他的Berkshire Hathway公司已经持有了乐购几乎3%的股份，并成为其最大的股东之一，巴菲特先生对乐购的精心策划赞不绝口。而吉姆·普雷费尔（Jim Prevor）——美国最有影响的日用品市场评论家，则在1月份对乐购食品便利店提出了尖锐的批评，认为乐购并不了解美国消费者的需求、库存管理不善、没有亲身践行绿色环保的宗旨等。这是一场豪赌，曾蝉联2004年和2005年“英国最受尊敬的商业领袖”的首席执行官特里·莱希很清楚这一点，并有了充分的心理准备：“很明显这是很高的风险，但我们已经很小心的平衡了风险。如果失败的话我们会有失颜面，但职业生涯里避免不了失败的，而且乐购可以很轻易支付这笔损失——如果你喜欢，就称它为10亿英镑罢。可一旦我们成功了，零售业就会天翻地覆。”
（二）独立潮头我为先
德鲁克先生说过：企业的基本职能有两个，一个是营销，一个是创新。乐购从一个在英国排名第三的零售商发展成为英国第一、世界第三的零售巨人，在营销与创新方面都有突出的表现。莱希的前任首席执行官伊恩·麦克劳伦(Ian Mclaurin)曾经借鉴了英国历史最悠久的超市森宝利(Sainsbury)的成功经验，在莱希担任首席执行官后，又充分学习了沃尔玛的长处。企业的发展势头正猛，但莱希却在某天被一个发现惊醒了，在一个市场调查中，乐购的顾客表明他们不喜欢乐购模仿其他竞争对手。莱希说：“过去我们只是抄袭对手的招数，虽然可以赚钱，但不会成为市场第一。于是，有一天，我们决定，停下来，放弃跟随市场，开始追随我们的顾客。”乐购开始了自己的探索，成为世界上实施数据库营销和顾客忠诚营销最成功的大型零售企业，有人评价说，沃尔玛是世界上最优秀的采购者，而乐购则是世界上最优秀的销售者。
在美国市场乐购是个后来者，这是个劣势，但是它对这个市场没有成见，为它的创新开辟了广阔的空间，这又是一个优势。在美国市场前期的营销表现可圈可点：
1.巧妙的事件营销。作为经营绿色产品、倡导环保理念的企业，乐购投资1300万美元，在其位于美国加州里弗赛德（Riverside）的分销中心的屋顶上安装80万平方英尺的太阳能屋顶，据说这是目前世界上最大的太阳能屋顶。这是一个非常优秀的事件营销创意，向美国社会和消费者传递了一个清晰的信息，乐购是一个有社会责任的、有环保意识的世界级企业。它的商店采用低能耗的LED灯，而且它的冷藏卡车也是按省油标准设计的，这些细节都被当地的媒体所关注，其正面影响也是明显的。
2.独立的品牌策略。乐购进入美国市场，并没有沿用Tesco的商标，也没有采用主副商标策略。而是设计推出了全新的Fresh & Easy注册商标，与Tesco的红色标记全然不同，Fresh & Easy是绿色的，两个单词之间还有一个时钟与绿叶的组合标识，这完全彰显了乐购在美国市场的战略定位。这种品牌策略与日本丰田在美国推出高档车雷克萨斯的手法如出一辙，既摆脱了原有品牌的束缚，推出了一个全新的概念，又通过消费者自然的联想巧妙地借用了原有品牌的影响力。
3.独特的产品组合。大多数Fresh & Easy店面积在1万平方英尺左右，和大多数美国食品零售店比，它要么是显得太小了，6家Fresh & Easy店才能等于一家典型的超市，10家才相当于沃尔玛超市的平均大小；要么是显得太大了，每一家都相当于7—11便利店面积的3倍。它提供的商品品种只有4000多种，而沃尔玛则提供将近3万种。它的产品有点类似我国超市中提供的“净菜”和“配菜”，产品与其他商店相比，更精挑细选，适中分量，特别适合一个家庭的需要。
4.彻底的本土化战略。乐购进入美国市场之前，花费了数年时间，收集从美国人日常生活的每个方面的详细信息。很多零售商在进行了常规的目标顾客群和市场调查后，就认为万事大吉了，但乐购所做的要多得多。调研人员，包括一个由顶级管理层组成的统计小组，花了两周时间和60个美国家庭生活在一起。他们深入美国人的厨房和碗柜，看他们做饭并跟着他们购物。乐购大量雇用当地员工，实施本土化采购，并向当地社区进行捐款。它提出了“neighborhood market”的概念，在Fresh & Easy商标下方，清楚地写着“neighborhood market”，向人们表明，它是社区的一员，它充分关注邻居和环境。
目前，世界零售巨头都在不遗余力地开展国际化扩张，与沃尔玛、家乐福在日本、韩国市场的失败相比，乐购近年来表现特别抢眼，它采取灵活的合作方式，充分信赖本土合作伙伴，不断创新，取得了骄人的成绩。
（案例来源：中国营销传播网,http://www.emkt.com.cn）

13张细贤

在越来越挑剔的消费者面前，在越来越激烈的零售市场的竞争条件下，乐购进入美国市场的壮举说明，没有肯定的失败。国际化扩张，向领军者的市场发起挑战的成功得益于市场营销的创新。准确的定位、巧妙的事件营销、独立的品牌策略、独特的产品组合、彻底的本土化战略等系列组合让乐购的美国之行走得顺畅、成功。