华为的新产品开发与管理

郑佳萍29

    华为的新产品开发与管理

提及研发项目管理，认知度最高和接受度最高的一定是IPD。提到IPD，一定绕不开华为。不知道从什么时候开始，国内各行各业的企业都在向华为学习研发项目管理，那么华为的IPD研发项目管理究竟有哪些厉害之处呢？

华为公司提倡流程化的企业管理方式，任何业务活动都有明确的结构化流程来指导。华为公司的产品开发流程分为6个阶段，分别是概念阶段、计划阶段、开发阶段、验证阶段、发布阶段、生命周期管理阶段。

华为会对产品开发项目实施端到端的管理，就是说，产品开发项目不仅仅是技术体系一个部门的工作，而且需要其他部门参与形成跨部门的团队才能完成产品开发目标，保证市场的需求。为了完成最终的产品开发目标，需要市场人员的参与（提供产品需求定义、制定产品宣传方案和实施等）、销售部门参与（销售预测及销售渠道建立等）、注册部门参与（注册方案制定及实施）、技术部门参与（产品技术实现及目标成本达成等）、制造部门参与（产品试制及生产测试设备开发等）等等，只有各个部门参与了，才是完成了产品开发的任务。

华为将研发项目按不同业务类型进行分类管理，华为公司一直非常重视研发，每年都会将上年度销售收入的10%投入到本年度的研发中。华为公司将研发体系的项目重点分为产品预研、产品开发、技术预研、技术开发共四大类。之所以将研发项目分类，也是为了考核的需要，针对预研项目而言，由于预研项目风险大、结果难以预知，因此对进度、结果考核的权重要小一些，而对开发项目而言，由于进度、结果可以预知，质量可以控制，因此针对开发项目，进度、质量、财务往往成为考核的目标。另外，不同类型的项目对人力资源要求不同，对预研项目，技术倾向明显，往往是技术水平高的人进行预研工作，而开发人员往往工程化倾向明显，华为公司提出的“工程商人”大部分是针对开发人员而言的。

华为研发新产品成功的原因我们也不得而知，可能很多人不知道IPD也是有不同的版本，前期的版本还是会因为市场的变化有缺陷，后期的版本基本上解决了选择正确的产品开发的问题。

第一，需求从哪儿来？怎么能够获得真实的需求？特别是到一个新市场，问题就更大了。这些需求哪些是真的，哪些是假的？就是所谓的“去伪成真，去粗取精”。特别是今天的华为，在强化一线的功能，“一线呼唤炮火”，如果需求没有搞对，那将造成巨大的投资浪费，错失市场机会。不能把任何一个客户讲的东西都认为是真实需求，需要通过投资组合分析等一套方法，将这个需求对客户的价值、对公司的价值以及对形成竞争优势的作用，分析确认清楚，才能做出正确的判断。

第二，谁来判断和决策需求？公司小的时候主要由领导拍板，公司逐渐长大了以后，需要一个技术团队协助领导决策。后来发现只由技术团队决策有问题，需要结合市场、研发、财经、供应链等关键部门，成立跨团队决策组织。

当华为只有一个产品交换机的时候，总体办的技术权威具有深厚的技术背景，决策及时准确，能抓到问题的关键点。后来产品越来越多，技术权威们需要不断学习新的知识和技术，虽然凭借着自己的经验和长期积累，虽然仍然可以抓到问题的关键点，但决策速度开始下降。

IPD从纯研发的流程，变成闭环的真正的以客户为中心。“以客户为中心”不是一句口号，整个工作过程或流程都是以客户为中心，从了解客户需求，到后面客户需求的变更管理和落实，甚至到后面上市都是跟客户需求连在一起的。

首先是需求收集分析体系的建立，然后是需求的判断决策以及管理团队的建设，这就是华为在进行第一次转型的时候做的事情。

华为经过这次流程变革以后，产品研发越来越契合客户的需求，出了很多有实效的产品，所以发展很好，业务越做越大。但是做到这个（IPD）就行了吗？当你做到足够大的时候，你就发现客户对你的期望就不一样了。