海尔-苏宁合作新产品开发案例分析

12号汤文杰

海尔是一家著名的家用电器制造企业，一直将创新视为企业生存与发展的根本。在海尔的发展过程中，逐步探索出了新的产品创新圆圈。下文将通过海尔的实践来分析如何通过零售商获得新产品开发创意。
海尔与苏宁合作
海尔与苏宁做为家电制造和分销领域钟的龙头企业，一直将对方视为重要的合作伙伴，不断寻求提高合作效率的途径。2004年之前，由于家电零售企业的规模相对较小，海尔在谈判中占有主导权；双方的合作较为顺利。2004年之后，苏宁在全国大规模矿长，导致了成本的不断攀升。为了降低自身的经营成本，苏宁开始向家电制造企业要求进场费、各类庆典的支持费用，并要求家电厂商在促销中承担更多的费用。而海尔考虑到由于激烈的市场竞争，产品利润已经很薄，如再额外承担这些费用，势必会进一步降低利润，最终危机企业的生存与发展。因此，双方经常爆发冲突。针对双方合作中的矛盾，海尔和苏宁采取了积极有益的方式。首先，考虑到冲突的来源主要在于交易过程中发生的滞销、残次产品处理以及费用分摊等问题，海尔认为应当按照双方签订的合同规定处理，如果由于苏宁方面的责任而导致的矛盾，海尔将会给予惩罚。其次，为了增加销量，海尔希望苏宁能够提供良好的场地和足够的舞台。做为回报，海尔将给予苏宁右优厚的折扣和返利。另一方面，苏宁也希望借助“海尔品牌推广月”等活动促进销售，增进与海尔的合作。对此，海尔会投入冲分的人力、物力和财力以支持苏宁的活动。对此，为了将矛盾消灭在萌芽、提高合作效率，海尔的销售人员通常会花费一般以上的实践与苏宁的员工进行沟通，协调双方的活动。
  海尔和苏宁的交流和沟通增进了双方的信任和合作，为更为深入的合作创立了基础。苏宁再全国有近300家连锁店，销售的品牌超过300个，形成了一个庞大的销售网络。通过分析每个月的销售数据，苏宁可以及时了解消费者的需求和偏好。同时，通过售后服务电话回访、“服务月”期间的检修调查结果，以及对市场的长期追踪，苏宁归纳了消费者对产品外观、性能等方面的要求、据此向海尔采购定制商品。一个典型的事例是BCD-1895SN冰箱。这是苏宁根据自身的销售数据及时对消费者需求和偏好分析的基础上，按照市场不同客户群体的需求向海尔定制的产品。BCD-1895SN冰箱投放市场以后，由于其精准的市场定位，依托海尔与苏宁本身所具有的品牌优势，在市场上取得了良好的销售业绩，得到了消费者的好评。海尔的员工谈到，“苏宁的定制产品无疑为我们开辟了了解消费者需求、获得新产品开发创意的另外一种途径”
  定制产品只是海尔与苏宁深度合作的第一步，为了进一步利用各自的有事，双方共同组建了联合销售公司。2004年11月，海尔与苏宁在南京成立联合销售公司，新挂牌的海尔-苏宁销售公司将全面负责海尔全系列产品在苏宁全国销售平台的销售业务。新公司将在北京、上海、广州等设立46家分公司，有员工1400多人，公司总经理、财务总监、销售总监以及客服总监、考核经理等人士分别由苏宁和海尔方面各派艺明高层管理人员担任。海尔与苏宁将完全实现商品库存、定制包销、产品销售等方面对接管理，从而实现货源、资金、客户信息的全面共享。海尔的员工谈到，“通过联合销售公司，我们不仅能够提高与苏宁合作的效率，同时也能够迅速掌握消费者的需求、竞争者动向，获得了新产品开发的先机”
  从海尔的案例中可以看出，企业可以通过多种途径从零售商那里获得新产品创意。这些途径可以分为主动和被动两类。被动的途径是指新产品创意是在双方交易的过程中偶然发现的。例如，海尔通过苏宁的定制产品获得新产品开发的灵感；从Bestbuy的产品标准中悟出美国消费者的偏好进而开发合适的产品。这类途径共同点是：其本来目的并不是想获得新产品开发的灵感，而是在实现其他目的的过程中偶然发现新产品开发的创意。因此，这是一种偶然的、被动的、非正式的获得新产品开发创意的途径。而主动的途径是指制造商已经意识到了零售商在新产品创意方面的作用，通过建立正式的机制、主动从零售商在新产品创意方面的作用，通过建立正式的机制、主动从零售商那里获取新产品开发的创意。这些途径包括了与零售商定期赵柯客户会议，了解他们对消费者的需求以及市场变化趋势的观点和看法；与零售商构建信息共享平台，以便于几时了解消费者购买意愿和偏好。